10 d’ag. 2017

llibre del mes, 8



“Los pequeños Banga tuvieron una infancia itinerante. Papá Banga era teniente general del ejército de India. Le cambiaban de lugar de trabajo cada dos o tres años. De Secunderabad (en el centro del inmenso país) a Jalandhar (en la zona norte). De Nueva Delhi, la capital, a Shimla, otra vez el norte. Cambiar de ciudad suponía cambiar de amigos, de colegio, de casa.
Hoy, el hermano pequeño,  Ajay, de 53 años, es el consejero delegado de la multinacional MasterCard.  Vindi,  el mayor, de 60 años,  fue el máximo responsable de Unilever, la compañía de alimentación y productos de hogar.  En la actualidad,  es socio de Clayton Dubilier & Rice, un fondo de inversión.

Según declaró Vindi Banga a la revista Time, aquella infancia les ha ayudado para llegar tan lejos.  Como líderes de empresas globales, tienen que adentrarse en nuevos mercados, dirigir a muchos empleados y afrontar imprevistos. Entonces «tenías que adaptarte a nuevos amigos, nuevos lugares. Tenías que crear tu propio ecosistema allá donde ibas», narra.

Esa cualidad es un valor decisivo para dirigir una gran empresa en el mundo globalizado. Mrinmoy Dey, del «think tank» indio IIPM, opina que los profesionales de origen hindú saben adaptarse a las diferentes situaciones y culturas en las que se desarrolla una gran corporación. Cita un estudio de la consultora Hay Group, según el cual los indios tienen cualidades innatas para afrontar esa realidad cambiante.

¿De dónde brota esa capacidad? Según Amaia Arizkuren, directora del Master in International Business de Deusto Business School, los directivos indios tienen «una mayor flexibilidad para gestionar la diversidad» que los procedentes de cualquier otro país emergente, gracias a que «han crecido en un país absolutamente único en su complejidad». «No hay ningún otro país en el mundo en el que se interiorice tan naturalmente la necesidad de respetar a personas de diversas razas, idiomas, religiones, culturas, castas, poderes adquisitivos; en definitiva, diferentes sensibilidades». Las grandes empresas consideran, explica Arizkuren, que su éxito dependerá de esa capacidad de «afrontar la diversidad del mercado económico internacional».

El camino de los hermanos Banga también lo han recorrido otros. Ellos solo son dos más de una larga lista de dirigentes indios que tienen el mando de algunas de las empresas más importantes del mundo. Indra Nooyi,  CEO de Pepsi,  Anshu Jain,  CoCEO de Deutsche Bank, o Ivan Menezes, CEO de Diageo,  son algunos ejemplos. Otros son Lakshmi Mittal, fundador y director ejecutivo de ArcelorMittal, y Vikram Pandit, que dejó de ser CEO de Citigroup, en octubre de 2012. Un terreno reservado tradicionalmente a líderes occidentales, sobre todo norteamericanos y europeos.

El último en sumarse al «club» ha sido Satya Nadella, de 46 años, recién nombrado consejero delegado del gigante tecnológico Microsoft, que tiene 130.000 trabajadores. Un nombramiento que se produce en un momento clave para la empresa, que trata de no perder el ritmo innovador de sus competidores, Google y Apple. La elección de Nadella para sustituir a Steve Ballmer no ha sorprendido dentro de Microsoft. El hindú, ingeniero electrónico por la Universidad de Mangalore (India), goza de una gran reputación dentro de la empresa, de la que es empleado desde 1992.

En su escalada empresarial también ha tenido que ver su alta formación. Además de su licenciatura, Nadella cuenta con un Máster en Ciencias de la Computación de la Universidad de Wisconsin y un MBA (Máster en Administración de Negocios, por sus siglas en inglés), de la Universidad de Chicago. Esa extraordinaria educación es un rasgo común de estos directivos, a pesar de que proceden de diferentes regiones de India.

Igual que Nadella, otros directivos han tenido el respaldo económico familiar necesario para estudiar en universidades de Estados Unidos o en internados ingleses, como Eton. Nooyi, de Pepsi, estudió en la escuela de negocios de Yale University, por ejemplo.

Algunos, como los hermanos Banga, no han estudiado fuera de la India.  Ambos tienen una licenciatura por universidades de Nueva Delhi y un MBA en el Indian Institute of Management.  Un centro de élite creado por el Gobierno indio en la década de los sesenta para formar una exitosa clase directiva. Allí también estudió Menezes, de Diageo. Aunque la educación primaria pública «es un desastre»,  en palabras de Arizkuren -«una de las razones por las que no acaban de salir de la pobreza más de 600 millones de indios»-», la formación privada en economía e ingenieria es muy alta.  «Hay un ratio de entrada de 300 alumnos admitidos por 120.000 aspirantes».  El desarrollo económico del país ha influido,  según Germán Nicolás,  «head of consulting» para el Sur de Europa de Hay Group, en la proliferación de escuelas de negocios en los últimos cinco años. «Hasta llegar a 4.500 escuelas que dan formación cada año a 3,6 millones de alumnos de MBA».

Arizkuren también apunta que, según un periódico local indio que trató de bucear en las raíces de esta élite, «6 de los 10 directivos de multinacionales entrevistados habían estudiado en Saint Stephen College», un colegio católico de «gran prestigio».

Otra de las cuestiones analizadas por los expertos es si existen unos valores de liderazgo hindú.  Para Bloomberg, el correo electrónico con el que se presentó Nadella a sus subordinados de Microsoft deja entrever algunos rasgos de un estilo que les está haciendo triunfar.  Una forma de dirigir caracterizada por la humildad y la búsqueda de objetivos a largo plazo, según un estudio de 2007 de la Universidad del Sur de New Hampshire. Arizkuren recela de ese diagnóstico.  En su opinión, los informes que presumen de una forma de dirigir «humilde, nada dictatorial» reflejan «la percepción que ellos tienen de sí mismos».  El profesor de la Universidad de Columbia Jagdish Bhagwati escribe por correo electrónico para ABC que «India es una sociedad culturalmente jerárquica, con muy poca movilidad vertical debido al sistema de castas». En su opinión, la educación en EE.UU., «mucho más igualitaria», es lo que les hace cambiar de actitud.  Bhagwati considera que la razón más importante que les hace triunfar en EE.UU. es su capacidad para hablar inglés de forma «fluida».

Ese estilo aparece en los directivos que triunfan en el exterior, que han sobrevivido con éxito a un entorno poco favorable. En esos casos, los gestores hindúes «ejercitan la humildad de una forma que les hace muy capaces de empatizar con el entorno y crear equipo».

Nicolás sí cree que los directivos indios tienen unos rasgos que les hacen diferentes, como recogió un informe de su consultora. Señala que son «magníficos líderes de equipo y que saben manejar perfectamente las relaciones dentro de una organización».

Patrick French, en su libro «India: a portrait», expresa que el país «es la tierra de los empollones con talento». Arizkuren explica esa creencia generalizada entre los expertos de que los hindúes tienen una gran destreza con los números. Asegura que «los indios tienen una gran capacidad para las matemáticas y, por ende, para las finanzas y la gestión económica». Ello se debe a la influencia en la cultura hindú del lenguaje sánscrito, en el que se basa su idioma, «que tiene una estructura matemática».”

Luís P. Arechederra
ABC Economía

16/02/2014 

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